Wally Olins este recunoscut in intreaga lume drept cea mai proeminenta personalitate in domeniul identitatii corporatiste si al brandingului. A creat branduri si identitati pentru organizatii cum ar fi Orange, 3i, Akzo-Nobel, BT, Repsol, Q8, Tata, Prudential, British Telecom, Guiness, Renault sau Volkswagen.

“Despre brand” este un studiu care ofera o viziune lucida, aplicata, asupra mecanismelor de creare a brandurilor, elaborata de insusi artizanul lor. Aceasta carte este nu numai o reactie polemica la atitudinea antitrust promovata de autori cum ar fi Naomi Klein (in deja celebrul volum No Logo), dar si o critica rafinata, subtila si pertinenta la adresa industriei marcilor. Astazi, cand atitudinea consumatorilor oscileaza dramatic intre tentatia de a se lasa sedusi si cea de a se revolta impotriva brandurilor si a modalitatilor prin care acestea se construiesc si patrund in viata cotidiana, o astfel de carte deschide o dezbatere care, in spatiul cultural romanesc, se afla abia la inceput.

Sursa: Editura Comunicare.ro

Todd Defren este director al Shift Communications si autor al unui blog care e in topul celor mai vizionate  bloguri din domeniul advertising&PR din lume (ocupa locul 41, conform AdAge’s Power150).

Ieri, Todd Defren a lansat “Brink - A Social Media Guide from the Edge”, o carte in format electronic in care a “adunat” cele mai relevante sfaturi si experiente acumulate de el in ultimii 5 ani.

Sunt multe de povestit despre cariera lui, despre experienta in domeniu si despre conceptiile personale. Pentru cine e interesat, gasiti aici blogul PR Squared.

Pentru cine e si mai interesat, cartea se poate dowlada de aici: Download the e-book.

Va puteti da cu parerea despre carte pe adresa lui Todd: tdefren@shiftcomm.com

Citeste intreaga poveste a cartii, scrisa de autorul ei, Dragos Alexa , aici. Sau afla de mai jos ce cuprinde cartea, pe scurt.

Cartea cu secrete de marketing, publicitate si design grafic a fost scrisa:

* pentru a fi un ghid pentru incepatorii care pasesc pentru prima data in aceste domenii - fie ca sunt studenti, fie ca se nimereste sa obtina un post de junior in vreo agentie sau departament de marketing - cartea acopera „secrete” despre:

- crearea mesajului creativ;
- designul de corporatie si designul grafic;
- direct mailing;
- productia tipografica;
- productia publicitara outdoor si indoor;
- inchirierea spatiilor outdoor si indoor;
- prezenta web;
- productia si difuzarea radio;
- productia si difuzarea TV;
- insertiile si machetele de presa;
- relatiile cu media;
- obiectele promoþionale si pentru premiere;
- evenimentele de companie.

* pentru acei clienti care doresc sa devina consumatori de publicitate, marketing sau design grafic astfel încat:

- sa stie cum si ce sa ceara de la o agentie de publicitate;
- sa stie ce trebuie sa primeasca de la o agentie de publicitate;
- sa stie cum sa verifice serviciile si produsele primite;
- sa stie cum poate sa „iasa mai ieftin”;
- sa înteleaga ce se intampla in spatele „cortinei”.

* pentru a fi un ghid pentru tinerii sefi de agentii de publicitate care doresc sa afle pareri despre:

- cum se alcatuieste o echipa;
- care ar trebui sa fie relatia cu angajatii din cadrul agentiei;
- care ar trebui sa fie relatia cu furnizorii si clientii.

TITLU: „The Mind and Heart of the Negotiator“ („Mintea si inima negociatorului“)
AUTOR: Leigh Thompson
PAGINI: 456
EDITURA: Prentice Hall
DATA APARITIEI: 14 iulie 2004 (a III-a editie)
ISBN: 0131407384

Introducere
Se crede, din pacate, ca nu este nevoie in negociere de o strategie clara, bazata pe studii stiintifice verificate si documentate. Scopul cartii lui Leigh Thompson este sa puna capat miturilor referitoare la negociere si sa ofere un cadru conceptual pentru cei interesati de acest domeniu. Cartea cuprinde doua parti: conceptele fundamentale pentru negociere (care sunt chiar cele mai gresit intelese) si aplicatiile in diverse arii de specialitate. Rezumatul de fata se concentreaza asupra primei parti, invitandu-i pe cei interesati de mai mult sa citeasca in intregime una dintre cele mai bune carti despre arta negocierii din ultimii ani.

Pregatirea negocierii
O pregatire corecta ii ofera negociatorului un avantaj strategic. Cea mai mare parte dintre negociatori nu realizeaza cat de important este sa dedice 80% din efortul si timpul lor demersurilor preliminare, lasand doar 20% pentru negocierea propriu-zisa. In faza de pregatire, doua lucruri sunt esentiale: autoevaluarea si analiza celeilalte parti si, pe de alta parte, evaluarea contextului in care va avea loc negocierea.

Autoevaluarea si analiza celeilalte parti. Principalele intrebari pe care e nevoie sa si le puna un negociator sunt: „Ce vreau?“ si „Ce optiuni am?“ Prima dintre ele pare destul de simpla, dar ridica mai multe probleme. In primul rand, exista persoane care isi stabilesc obiective foarte modeste si deschid negocierea cerand ceva ce este imediat acceptat. Perspectiva limitata pe care o au ii impiedica sa obtina mai mult. In al doilea rand, unii negociatori isi traseaza obiective atat de rigide si de ambitioase, incat risca sa nu obtina nimic sau sa accepte ultima oferta pentru a nu pierde totul. Si mai exista cei care pur si simplu nu stiu ce vor sau vor ceva ce partea cu care negociaza nu le poate da niciodata. De aceea, primul lucru pe care un bun negociator il face e sa isi stabileasca un obiectiv clar si realist. Evaluarea pretentiilor noastre este primul pas in pregatirea negocierii efective.

In al doilea rand, in cazul in care o negociere nu are rezultatul sperat, este esential sa fie cunoscute optiunile existente; aceasta luciditate da masura talentului unui negociator si influenteaza rezultatul final al procesului. Acest pas este atat de important, incat a fost creat un acronim pentru el: BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). BATNA marcheaza punctul in care iti dai seama ca pretentiile tale nu vor fi acceptate si nici propunerea facuta nu este mai buna decat ce ti s-a oferit inainte. Este momentul in care negociatorul se ridica si pleaca de la masa negocierilor. BATNA nu are nici o legatura cu dorintele cuiva, ci este determinat de o realitate obiectiva, cuantificabila si masurabila. Pe de alta parte, trebuie subliniat ca BATNA nu e un concept static, el poate interveni in diverse momente ale negocierii.

Urmatorul exemplu arata diferenta dintre obiectivul negocierii si planul de rezerva (sau BATNA). In 2002, Joe Costelo, CEO al Think3, companie de proiectare de software cu sediul in Santa Clara, California, a negociat vanzarea unui program dorit de Toshiba. Scopul lui Costelo era sa obtina o vanzare in valoare de 27 de milioane de dolari. Avea deja o oferta din partea unei alte companii care oferea 5 milioane (aceasta fiind BATNA). La finalul negocierii, Toshiba a cumparat software-ul pentru 27 de milioane, pentru ca nu avea un BATNA atractiv si, mai ales, avea nevoie urgenta de programul respectiv.

Leigh Thompson este profesor de management la Kellogg School of Management din cadrul Universitatii Northwestern. Conduce, totodata, laboratorul AT&T de cercetare a comportamentului. Este membru executiv al Centrului de Cercetare pentru Rezolvarea Conflictelor si a oferit servicii de consultanta in afaceri pentru companii din diverse tari.

Sursa: www.businessmagazin.ro

Introducere

Unul dintre semnele care arata ca un lider pierde contactul cu realitatea este ca in jurul lui toti spun doar „da“, angajatilor fiindu-le teama sa vorbeasca deschis si sa ii critice deciziile. Cand face o propunere, toata lumea este de acord, dar il critica pe ascuns si isi propun chiar sa il saboteze. Asa stand lucrurile, nu e deloc de mirare ca managerii sunt de multe ori ultimii care afla vestile proaste.

Gresite nu sunt deciziile in sine, ci felul cum sunt luate. Liderii nu trebuie sa subestimeze importanta pe care o are ceea ce Roberto numeste „a decide cum decizi“: calitatea procesului de luare a deciziilor e direct proportionala cu posibilitatea de a obtine rezultatele dorite. Liderii, spune autorul, trebuie sa isi acorde timp pentru a decide cum sa ia o decizie, astfel incat sa creeze o abordare constructiva care sa incurajeze diversitatea de opinii, generand, in acelasi timp, un consens care sa favorizeze implementarea deciziilor luate.

„Why Great Leaders Don’t Take Yes For an Answer“ este un ghid practic pentru liderii care vor sa perfectioneze procesul de luare a deciziilor. Cartea este rezultatul unor cercetari de doi ani in sectorul aeronautic, cuprinzand si experienta a 78 de presedinti de companii inclusi in topul Fortune 500, interviuri cu 35 de directori generali care lucreaza la companii multinationale, precum si numeroase studii de caz.

Orientarea procesului de decizie

Cartea incepe prezentand diverse decizii cu rezultate dezastruoase. In februarie 2003, nava spatiala Columbia s-a dezintegrat la intrarea in contact cu atmosfera terestra. In mai 1996, alpinistii Rob Hall si Scout Fischer, impreuna cu cei pe care ii conduceau catre cel mai inalt varf din lume, au murit escaladand Everestul. In 1985, Coca-Cola a schimbat formula produsului ei vedeta, pierzand o mare parte din consumatorii traditionali. In aprilie 1961, o trupa de exilati cubanezi, sprijiniti de guvernul SUA, au debarcat in Golful Porcilor; aproape toti au fost prinsi sau omorati de armata lui Castro.

Ceva a mers rau in fiecare dintre aceste cazuri. Autorul sustine ca s-a gresit in procesul de luare a deciziilor. Cand un lider este puternic, celorlalti le e teama sa isi spuna parerea si prefera sa mimeze consensul. Un proces de decizie in care fiecare sa poata spune deschis ce crede, chiar daca se ajunge la discutii aprinse, fara a avea de suferit este o conditie pentru gasirea celor mai bune solutii.

Din pacate, daca directorii dau tonul unei discutii inerte, angajatii pot fi nemultumiti de rezultatul sedintei, le e mai greu sa se simta implicati si responsabili de aplicarea deciziei luate. Aici este pariul cel mare al oricarui lider: sa foloseasca infruntarea si divergenta de opinii cu intelepciune, in scopul obtinerii consensului de care e nevoie pentru aplicarea unei decizii. Este un lucru stiut inca din secolul al VI-lea i. Hr., cand regele persan Cyrus cel Mare vorbea despre multimea de sfaturi ca baza pentru o conducere unitara.

Analizand esecul unei strategii, nu rareori te surprinzi intrebandu-te cum e posibil ca oameni foarte inteligenti sa ia decizii nepotrivite. Numai ca un esec nu poate fi atribuit unei singure persoane. Suntem mai aproape de adevar daca examinam modelul de alegere si decizie dintr-o perspectiva temporala. Descoperim atunci ca exista o serie de mituri legate de luarea deciziilor strategice…

Michael A. Roberto este profesor la Bryant University din Smithfield, Rhode Island. Timp de sase ani a fost profesor la Harvard Business School, unde a predat managementul echipelor si strategie organizationala. Cercetarile lui privesc gestionarea lucrului in echipa si luarea deciziilor strategice. Este colaborator la numeroase publicatii de prestigiu: Harvard Business Review, California Management Review, The Leadership Quarterly. A fost implicat in programe de dezvoltare pentru companii precum Morgan Stanley, Mars, The Home Depot, Novartis, dar si pentru Banca Mondiala. A fost, de asemenea, consultant pentru Johnson & Johnson, Lockheed Martin, Corporate Executive Board si The Advisory Board.

Sursa: www.businessmagazin.ro